Eines der populärsten Werkzeuge der Strategieumsetzung ist die Balanced Scorecard (BSC). Über zwei Jahrzehnte nachdem sie von Robert S. Kaplan und David P. Norton im Jahr 1992 der Öffentlichkeit präsentiert wurde, hat sich die BSC zu einem der wichtigsten Management-Tools entwickelt, das nicht nur von Privatunternehmen, sondern auch von öffentlichen Institutionen und Nichtregierungsorganisationen genutzt wird.
Balanced Scorecard in Kürze
Einer der Gründe für die Beliebtheit der BSC ist ihre offensichtliche Einfachheit in Verbindung mit ihrer ganzheitlichen Geschäftsperspektive über die Finanzen hinaus.
Das ursprüngliche Kernkonzept beruht auf vier Perspektiven:
- Finanzen
- Kunden
- Interne Prozesse
- Lernen und Wachstum
Diese Perspektiven sollen von gleicher Bedeutung sein, daher das englische Wort ‚balanced‘ (ausgewogen) in BSC. Das Konzept basiert auf Steuerung mittels Feedback in einem geschlossenen Kreislauf, einem fundamentalen Konzept der Kybernetik, in dem die tatsächliche Leistung gemessen wird: Der gemessene Wert wird mit einem Zielwert verglichen und gestützt auf den Unterschied zwischen beiden wird eine Korrekturaktion ausgeführt.
Für jede Perspektive sind Ziele, Messzahlen, Zielwerte und Initiativen zum Erreichen dieser Zielwerte definiert. Ende der 1990er haben Kaplan und Norton das Konzept durch das Hinzufügen der Strategy Map (Strategie-Karte) ergänzt, die aus einer grafischen Darstellung der strategischen Ziele für jede der vier Perspektiven und ihrer Beziehungen besteht.
So einfach und überzeugend die erweiterte BSC auch erscheint, die tatsächlichen Ergebnisse und Erfahrung sind von gemischter Natur gewesen. Einige Unternehmen haben messbare Vorteile erzielt, während andere dabei scheiterten und manchmal sogar die BSC frustriert aufgaben. Die erfolglosen Fälle gehen jedoch nicht notwendigerweise auf das Konto der BSC. Vielmehr wurden sie in der Regel durch unangemessene strategische Ziele, schlecht definierte Messgrößen oder vermeidbare Fehler bei der Einführung der BSC verursacht.
Die drei häufigsten Fehler bei der BSC-Umsetzung
1. Mangel an Ausgewogenheit zwischen den Perspektiven
Die vier Perspektiven visuell als ausgewogen zu präsentieren bedeutet nicht notwendigerweise, dass sie in der Praxis auch wirklich ausgewogen sind. Es besteht das Risiko, dass die Finanz-Perspektive zu viel Gewicht erhält, da es verlockend ist, kurzfristige finanzielle Ziele die anderen drei Perspektiven dominieren zu lassen. Insbesondere die beiden Perspektiven „Interne Prozesse“ und „Lernen und Wachstum“ haben üblicherweise keinen kurzfristigen messbaren Einfluss auf das Geschäftsergebnis. Um strategische Ziele zu erreichen und nachhaltigen Geschäftserfolg zu erzielen, ist es jedoch entscheidend, die Balance entgegen kurzfristiger Versuchungen aufrechtzuerhalten.
2. Unkritischer Gebrauch der Standard-Perspektiven, -Ziele, und -Messgrößen
Mit den vier klassischen Perspektiven „Finanzen“, „Kunden“, „Interne Prozesse“ sowie „Lernen und Wachstum“ zu beginnen, ist sicher ein guter Weg, um die BSC-Implementierung anzugehen. Dies sollte jedoch nicht zu einer mechanischen, unkritischen Übernahme dieser Perspektiven führen. Stattdessen sollten Sie die spezifische Strategie und die strategischen Ziele Ihrer Organisation reflektieren, um die Perspektiven zu definieren. Das Konzept ist flexibel genug, um mehr oder weniger Perspektiven zu erlauben.
Die vier klassischen Perspektiven, und Varianten davon, haben sich als nützlich und allgemeingültig genug erwiesen. Aber das bedeutet nicht, dass sie die perfekte Wahl für Ihre Organisation sind. Und selbst wenn Sie am Ende bei diesen vier bleiben, wäre es wichtig genug durch einen tieferen strategischen Konversationsprozess zu gehen, um ein klares und gemeinsames Verständnis davon zu haben, wie diese Perspektiven genutzt werden, insbesondere wie sie mit den strategischen Zielen der Organisation verknüpft sind. Ebenso ist es entscheidend, sich Gedanken über die Wahl der Messgrößen und die Zielgrößen für jede Perspektive zu machen.
3. Verwechseln der Balanced Scorecard mit Strategieentwicklung
Die Balanced Scorecard ist ein Werkzeug für die Strategieumsetzung. Sie übersetzt die Vision und Strategie einer Organisation in messbare Ziele, verknüpft diese mit der individuellen Leistung in verschiedenen Bereichen und schafft einen Feedback-Kreislauf, der es erlaubt, die Ziele entsprechend anzupassen. Die BSC ist jedoch kein Werkzeug, das für die Strategieentwicklung geschaffen wurde. Vielmehr hängt die Effektivität der BSC-gestützten Strategieumsetzung von der Qualität des Strategieentwicklungsprozesses und der daraus hervorgehenden strategischen Ziele ab. Anders gesagt: wenn die Strategie und die strategischen Ziele unzureichend sind, ist es sehr unwahrscheinlich, dass selbst die beste BSC-Implementierung zu einer erfolgreichen Strategieumsetzung und nachhaltigem Erfolg der Organisation beitragen kann.
Fazit
Über zwei Jahrzehnte nach ihrer Einführung ist die Balanced Scorecard immer noch eines der effektivsten Werkzeuge der Strategieumsetzung. Um ihre Vorzüge komplett zu nutzen sollten Organisationen einen klaren Strategieentwicklungsprozess haben, der zu angemessenen strategischen Zielen führt. Solange eine Organisation die Balanced Scorecard auf überlegte Weise und mit der vollen Unterstützung der Geschäftsführung implementiert, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass die BSC zum langfristigen Erfolg beitragen wird.
Entgegen einem immer noch weit verbreiteten Vorurteil kann die Balanced Scorecard auch von Kleinunternehmen, trotz deren üblicherweise recht beschränkten Ressourcen, umgesetzt werden. Damit kann die Balanced Scorecard ein wichtiges Werkzeug für das strategische Management von Organisationen jeder Art und Größe sein.